"Als L&D zijn impact kan aantonen – op het vlak van leren én van de business – dan worden we een belangrijke partner van de onderneming"

‍

Ons expertenpanel is het erover eens: technologie kan het leer- en ontwikkelingstraject fundamenteel veranderen. Op een dag zal iedereen zijn of haar leertraject kunnen personaliseren dankzij technologie en AI. Maar hoe dichtbij of veraf die dag is, daarover verschillen de meningen. Een aardverschuiving. Dat is wat de pandemie teweegbracht in de e-learningwereld. Onze panelleden zagen allemaal hoe online leren spectaculair toenam in hun organisatie. Maar dat betekent niet dat de toepassingen plots veel ingewikkelder waren.

‍

Wonderen en mirakels

Evelyne Van Vosselen heeft de voorbije tien jaar verschillende hr-functies bekleed en werkt nu bij het Japanse conglomeraat Bridgestone (regio EMIA). Volgens haar was Bridgestone als typisch Japans bedrijf altijd al “vrij traditioneel wat hr betreft”. In 2017 ging het bedrijf aan de slag met het Learning Management System (LMS) van SAP SuccessFactors, maar het duurde even voordat de medewerkers “over de drempel heen geraakten en het systeem begonnen te gebruiken”. Het was ook niet bepaald makkelijk om te starten met een kick-off. “Er was een businesscase nodig om het budget los te krijgen, maar in 2019 kochten we een catalogus met 16.000 e-learningmodules. Op dat moment was e-learning nieuw bij ons. Onze medewerkers begonnen er dan ook maar mondjesmaat mee. Tot de pandemie toesloeg. Die heeft wonderen en mirakels verricht voor e-learning binnen ons bedrijf. We konden de content die we al in onze catalogus hadden, slim inzetten en hebben collecties gemaakt die medewerkers op koers hielden tijdens de pandemie. Nog elke week neemt het gebruik van e-learning toe.” Ze merkt ook dat meer collega’s helpen met de uitbouw. “Medewerkers zien iets op LinkedIn en vragen of we dat ook in het LMS kunnen zetten.”

‍

Katalysator

Donald Ross van SAP noemt de pandemie een “echte katalysator voor verandering”. Die verandering zag hij niet alleen op het vlak van online communicatie. “De toename van digital learning is misschien wel het opvallendste aspect.” Hij merkte dat niet alleen de consumptie van digital learning toenam, maar ook de hoeveelheid gecureerde content groeide.”

‍

Ronny Duwyn (Agfa Healthcare) deelt die mening: “We hebben al meer dan tien jaar een digitale bibliotheek, maar sinds de coronacrisis is het gebruik daarvan met 150 procent gestegen. Toen onze cursussen plots niet meer fysiek konden plaatsvinden, werden online face-to-facetrainingen ook erg populair.” Ronny merkte nog een trend op: mensen nemen niet langer deel aan trainingen van een volledige dag. Daarom splitsen ontwikkelaars van trainingen sessies op en werken ze met combinaties van verschillende formaten, zoals video's en e-books. Zo leren medewerkers in hun eigen tempo. “Dat kwam ook de populariteit van e-learning ten goede.”

‍

Als fan van online leren is Stella Collins het volmondig eens. “Uit eerder onderzoek weten we hoe belangrijk dat is voor het aannemen en verwerken van leercontent. Mensen hun eigen onderwerpen laten kiezen en laten leren wanneer het hen het best past, is een enorm krachtige methode. En dat is precies wat we dankzij online en digitaal leren kunnen aanbieden. Trainingen in persoon waren niet altijd geweldig. Soms waren ze zelfs erg saai: iemand die eindeloos tegen je praat, dat is een monoloog, geen leermoment.”

‍

Stella blijft wel een beetje sceptisch over wat er precies aan het gebeuren is: “Oh ja, ik vind het fantastisch dat er catalogussen worden gebruikt. Maar consumeren we die content actiever dan hoe we met het aanbod op Netflix omgaan? Heeft iedereen die een toegenomen gebruik van online leren vaststelde, ook gedrags- en prestatieverbeteringen opgemerkt? Mensen content aanbieden, garandeert niet dat ze die ook echt leren of dat ze de zaken anders zullen aanpakken.” Ronny Duwyn geeft toe: “Ik merkte persoonlijk niet altijd een verschil, maar dat deed ik vroeger vaak ook niet. Om de echte impact van de leerprocessen te meten, luisteren we naar wat managers over hun teams zeggen.” Maar de informatie die zij geven, is erg informeel en niet systematisch.

‍

Evelyne Van Vosselen denkt dat het een kwestie van semantiek is. De eigenlijke impact van e-learning en kennis delen, is niet duidelijk afgelijnd, maar ze merkte wel een positieve evolutie op. Ze heeft een reeks online e-learnings gemaakt om hr-medewerkers te leren hoe ze hr-processen kunnen opstellen. “Ik spreek uit ervaring, want ik heb de tool zelf gebruikt om zaken zoals Power BI te leren. Maar ik vergaarde ook kennis die de manier waarop ik denk en werk tot op bepaalde hoogte heeft gevormd.”

‍

De conclusie van Evelyne is dat ze meer aandacht wil besteden aan motivatie en persoonlijke leerdrijfveren dan aan de aard en impact van de tool zelf. “Als medewerkers zich gemotiveerd voelen, gaan ze op zoek naar extra leerstof en is de kans ook groter dat ze zullen toepassen wat ze hebben geleerd. Maar dat hebben we tot nu toe nog niet kunnen meten.” Ze denkt niet dat het meten van de impact een prioriteit zal zijn voor investeringen in leren. “Het is zeker belangrijker om ervoor te zorgen dat medewerkers iets beginnen te doen omdat ze dat zelf willen. Niets is meer waard dan medewerkers die zich écht betrokken voelen.”

‍

Leerervaring

Donald Ross wijst erop dat zelfs een techbedrijf zoals SAP soms moeilijk begrijpt wat mensen precies motiveert. Dat is belangrijk als het gepaste leermogelijkheden wil aanbieden die een meerwaarde betekenen voor werknemers. Niet alleen bij wat ze vandaag doen, maar ook bij wat ze later willen bereiken. “SAP wil te weten komen wat mensen interessant vinden, en dat in verband brengen met wat ze moeten én willen leren. Als we een beter beeld hebben van wat mensen motiveert, kunnen we nauwkeuriger bepalen welke leeropties we moeten uitzoeken en aanbevelen. SAP noemt dit het whole self-model.” Het is ook cruciaal dat ze de juiste leermethode aanbieden. “SAP-medewerkers met specifieke interessegebieden kunnen een stage lopen en ondersteuning krijgen van coaches, mentors, vaardigheidscoaching... Op die manier hebben we al aangetoond dat leren een merkbaar grotere impact op het bedrijf heeft.

‍

Om het effect van digtal learning te maten, volgt SAP de ervaringen van mensen nauwkeurig op en houdt het bedrijf gegevens bij over wat voor wie werkt en wat net niet. Dat is geen eenvoudige opdracht, maar we hebben al heel wat bereikt met tools zoals Qualtrics, onze toolset voor ervaringsmanagement (XM).”

‍

Stella Collins deelt zijn enthousiasme over de personalisatie van het leerproces. “De Learning Management Systems van vandaag verzamelen veel gegevens, maar we moeten nieuwe tools ontwikkelen om met die informatie het leerproces nog persoonlijker te maken. We weten allemaal dat het belangrijk is dat managers hun teamleden begeleiden bij het leren, maar die managers kampen vaak zelf al met een chronisch tijdtekort. Dan rijst de vraag: hoe kunnen we technologie gebruiken om managers hier toch toe aan te zetten of hen zelfs te vervangen? Er bestaan al interessante coachingbots. Technisch gezien kunnen we en moeten we het ook doen”, vertelt Stella. “Anders blijft leren niet meer dan een kostenplaatje. En als er moet worden gebudgetteerd, zullen deze programma's blijven sneuvelen. Als L&D zijn impact kan aantonen – op het vlak van leren én van de business – dan worden we een belangrijke partner van de onderneming.”

‍

Ronny Duwyn van Agfa Health Care wordt niet vaak gevraagd om de ROI van leerinitiatieven te bewijzen en hij ligt er ook niet wakker van. “Als iemand iets specifieks wil leren of doen in bijvoorbeeld Excel, dan volstaat een kort filmpje. Dat hoeft niemand te bewijzen. Voor belangrijke en dure programma's geloof ik dan weer wel in het nut van een doortastende intake, zoals leiderschapscursussen. In dat geval leggen we een link tussen de mogelijke individuele prestatieresultaten van de training en de professionele doelstellingen van het individu. Na het leertraject controleren we systematisch in hoeverre de geleerde vaardigheden worden toegepast. Soms betrekken we collega's erbij voor een informele 180°- of formele 360°-beoordeling om de impact op het werk in kaart te brengen.” Ook technologie speelt hier een rol. “We gebruiken een tool om de levering, opvolging en evaluatie van dit soort programma's te vergemakkelijken.”

‍

Bij Bridgestone merkt Evelyne dezelfde aanpak op. “Ook wij gaan de impact van programma's voor managers indirect na via een pulse-enquêtetool die de betrokkenheid meet. Bridgestone zet momenteel een trainingprogramma voor managers op poten. Bij een eerdere werkgever heeft Evelyne al een soortgelijk programma geleid. “Ik kon de impact meten met behulp van de betrokkenheidsenquête. Bij Bridgestone staan we nu aan het begin daarvan. Het is misschien niet de heilige graal op het vlak van impactmetingen. Dat zijn de Netflix-achtige scores die we nu aan de e-learningtools laten toekennen ook niet. Maar mijn bedrijf vraagt me niet om waslijsten met statistieken te produceren.” Evelyne denkt dat tools die de impact meten een aanzienlijke investering vragen en “dat geld is er momenteel niet”.

‍

Niet de tool, maar het gebruik ervan

Nu e-learning aan een stevige opmars bezig is, stellen sommigen zich de vraag of mensen effectiever of efficiënter leren dankzij deze aanpak. Stella Collins formuleert de vraag liever anders: focus niet op de technologie of de tool, maar vraag hoe goed die wordt gebruikt. “Een van de grootste uitdagingen is dat sommige ontwikkelaars van leeroplossingen niet begrijpen hoe het leerproces nu eigenlijk werkt. Ook de cursisten in het bedrijf weten niet hoe ze iets leren. We moeten dus beter begrijpen wat we willen bereiken en hoe we dat kunnen doen.”

‍

Ronny Duwyn en Evelyne Van Vosselen bekijken het pragmatischer. Ronny gelooft dat technologie belangrijk is, maar het is ook “slechts een middel, het kan nooit zelf een doel worden. We geloven wel dat het belangrijk is om verschillende formats en blended oplossingen aan te reiken, om combinaties op maat te bieden van zowel fysiek als online, formeel en informeel. Ook mentorprogramma’s en de mogelijkheid om feedback te geven en te krijgen, is essentieel... Je weet niet wat je niet weet. Door een mix aan leermogelijkheden te bieden, geven we iedereen de kans om zelf te ontdekken op welke manier men het liefst leert. Zo is het veel waarschijnlijker dat het leren ook een impact heeft.”

‍

“Dat klopt”, reageert Evelyne. Bridgestone investeerde in een brede waaier aan formats, maar Evelyne vindt het belangrijk om ook naar interne processen te kijken en te zien hoe die het leerproces makkelijker kunnen maken. “Ik merkte dat onze personeelsleden aan het begin van de pandemie erg betrokken waren. Daarom vroegen we ons af wat hun drijfveren waren en hoe we hun motivatie zo hoog konden houden. Een artikel van Boston Consulting Group besprak vier pijlers – niet van leren, maar van welzijn: fysieke en mentale gezondheid, sociale verbondenheid en tools op de werkplek. Elk kwartaal zetten we een van die pijlers in de kijker. Het is niet alleen belangrijk dat medewerkers iets over specifieke onderwerpen leren, maar ook dat ze beter begrijpen hoe ze zélf kunnen leren en voor zichzelf kunnen zorgen.”

‍

Dat brengt Donald Ross bij de bedrijfscultuur. “Managers moeten goed begrijpen hoe belangrijk leren is. Bij SAP steunt het topmanagement ons: zij promoten levenslang leren via formele trainingen, vaardigheidscoaching en mentorprogramma's. We volgen dat ook voortdurend op met onze ervaringsmanagementtool. Leeracties zijn een belangrijke KPI geworden, omdat iedereen begrijpt dat leren wel degelijk een impact heeft.”

‍

De kracht van AI

Dankzij leermanagementsystemen zijn er steeds meer gegevens beschikbaar over leergedrag. Betekent dat dat artificiële intelligentie (AI) ook een belangrijke rol gaat spelen? Stella Collins vindt het nog te vroeg: “Tot nu toe heb ik AI nog niets slims zien doen als het op leren aankomt. We moeten ook erg voorzichtig blijven met AI, want gegevens worden vaak enorm verdraaid. Zeker bij machine learning. AI scant miljoenen boeken, maar de meeste daarvan zijn door mannen geschreven. Daardoor leren die systemen mannelijke in plaats van menselijke taal. Hetzelfde geldt voor andere soorten diversiteit.”

‍

Het bedrijf van Evelyne Van Vosselen heeft al veel gegevens over leerprocessen, “maar het blijft moeilijk om proactief met die gegevens te werken. Op de hr-afdeling hebben we één datawetenschapper en één data-analist en zij doen hun uiterste best om voordeel te halen uit Power BI. SuccessFactors heeft wel algoritmen om content te organiseren en dat ziet er veelbelovend uit, maar het kost een fortuin om demo's te ontwikkelen. Zelfs om gewoon een offerte van leveranciers te krijgen, hebben ze meer gegevens nodig en dat is een dure oefening.” Ronny van Afga Healthcare vind ook dat het potentieel er is, maar dat de kosten hoog zijn. “Opzichzelfstaande toepassingen zijn moeilijk te integreren en halen maar met moeite alle gegevens op uit andere systemen. Als je daarmee naar een leverancier stapt, moet je de gegevens aanleveren. Daardoor staan zij in een erg sterke positie om analyses voor een aardige duit aan te bieden.” De toekomst ziet er dus veelbelovend uit, maar Evelyne en Ronny voorspellen dat het nog niet snel zover komt.

‍

Donald Ross gelooft er daarentegen volop in. Hij is lid van een onderzoeksgroep bij SAP en werkt samen met contentproviders via het open contentnetwerk van de onderneming. Hij faciliteert de organisatie van content met behulp van machine-learningtechnologie en is maar wat blij dat “machine learning een echt kernelement is van de strategie bij SAP. In het begin experimenteerden we met machine learning en algoritmen om leercontent te organiseren, maar nu schakelen we een niveau hoger: het systeem brengt de juiste content op het juiste moment naar de juiste plek en de juiste persoon. De volgende stap zijn leertrajecten op maat, met verschillende methodes. Daarbij houden we dan niet alleen rekening met de bedrijfsdoelen, maar ook met de ambities, verlangens en doelstellingen van de deelnemer zelf. We zoeken de ideale balans.”